O desafio de liderar, crescer e sustentar a evolução de uma escola digital é imenso.
Poucos em todo o mundo conseguiram criar, muito menos sustentar a evolução de tais escolas.
Poucos líderes escolares mudaram as escolas de um artigo para uma construção digital. Centenas de milhares de pessoas adquiriram extensas tecnologias digitais, com muitos professores sendo astutos dessa tecnologia, mas praticamente todos o fazem dentro da construção tradicional baseada em papel, continuando a usar a tradicional. estruturas e processos organizacionais da Era Industrial linear.
A escolaridade permanece baseada no local, controlada unilateralmente pelo diretor, com o ensino realizado em datas especificadas, em horários determinados, por um período determinado, com resultados definidos, invariavelmente ensinados por professores solitários que controlam tudo na sala de aula.
Hoje, a maioria das escolas, estrutural e organizacionalmente, é a mesma que as de 60 a 70 anos, provavelmente 100 ou mais anos atrás.
Existem muitas razões, mas provavelmente as maiores são as restrições que as sociedades, seus governos e burocratas impõem às escolas. Eles são imensos, multifacetados e provavelmente estão crescendo.
Eles raramente são mencionados na literatura de mudança escolar ou considerados quando mudanças importantes na escola, como a mudança de um papel para um modo operacional digital, são contempladas.
A história afirma fortemente que sua consideração é muito mais importante do que a tecnologia real, tanto no que diz respeito à criação quanto à sustentação da evolução de uma escola digitalmente madura.
Dito isso, o histórico ruim da escolaridade e a propensão para que quase todas as mudanças nas escolas principais voltem às formas tradicionais não significa que as escolas digitais não possam ser criadas e cultivadas.
Simplesmente será desafiador.
A chave é entender as restrições e os fatores que permitirão que você se torne digital, e o que significa criar uma organização digital.
Ao pesquisar a evolução digital da escolaridade globalmente (Lee e Broadie, 2018) e o aprendizado dos jovens com a tecnologia dentro e fora da escola nos últimos vinte e cinco anos, os autores, como dois administradores experientes da escola, foram atingidos pela enormidade e uma série de restrições enfrentadas pelas cabeças de hoje.
Por um tempo, nos perguntamos seriamente se alguma mudança era possível, mas lentamente, enquanto refletíamos sobre os caminhos a seguir, e Mal examinou todo um núcleo de mudanças no sistema que foi sustentado por mais de quarenta anos, e nós apreciamos que era possível, desde que observadas. os princípios fundamentais da mudança organizacional, entendiam as restrições e entendiam que trabalhar dentro de um paradigma digital permitiria que chefes astutos e comprometidos superassem a maioria dos obstáculos.
A principal restrição que a maioria das escolas do mundo enfrenta atualmente é que pouquíssimos governos ou burocracias estão comprometidos com a genuína mudança escolar. De vez em quando há um governo nacional ou provincial comprometido que deseja oferecer uma educação contemporânea adequada, mas se você olhar cinquenta anos para a sua situação, provavelmente encontrará poucos. De fato, onde cinquenta anos atrás a inovação e a mudança das escolas eram consideradas primordiais, hoje o foco da maioria dos governos está afinando o status quo. A maioria deseja continuar controlando toda a escolaridade, relutando universalmente em promover a evolução digital e a transformação da escolaridade.
Ajudando sua causa está o conjunto de impedimentos estruturais, organizacionais, culturais, humanos, legislativos, históricos e sociais que a maioria das sociedades cresceu involuntariamente, muitos dos quais estão interligados e muitos dos quais provavelmente nunca podem ser variados.
No topo dessas restrições institucionais, há uma camada de realidades da sociedade que afeta as operações da escola, como SSO, assédio sexual, bullying, leis de privacidade e a notificação obrigatória de abuso infantil.
As restrições.
- Estrutural
A escolarização global ainda é amplamente conduzida em organizações hierárquicas lineares da Era Industrial, empregando muitas práticas e processos da Era Industrial, ainda empregando uma construção em papel, preparando os alunos para os anos 1960.
Como o mundo encontrou em sua busca para acomodar a transformação digital acelerada, esse tipo de estrutura rígida carece da agilidade e flexibilidade necessárias para acomodar a mudança rápida, não intencional e incerta da Revolução Digital.
O mundo corporativo logo apreciou uma reestruturação substancial, e um afastamento do modelo era essencial para que as organizações se tornassem maduras digitalmente, capazes de atender continuamente às expectativas dos clientes em rápida evolução.
Aparentemente, essa necessidade nunca foi reconhecida com a escolaridade e, de fato, com o tempo, o funcionamento da “indústria das escolas” agiu para reforçar a estrutura existente. Os procedimentos foram documentados, institucionalizados e manuais escritos declarando o que pode e o que não pode ser feito. Os fundos foram bloqueados em categorias de orçamento honradas com o tempo, sendo quase impossível liberá-los para novas prioridades.
A maioria dos sistemas escolares continua empregando uma variante do sistema de administração ‘Westminster’ com ‘ministros da educação’, que invariavelmente não têm experiência de ensino, são aconselhados por ‘chefes de departamento’, que são cada vez mais administradores de serviço público sem formação escolar; sem a compreensão educacional, a motivação e a visão para liderar ou até facilitar a mudança central.
O ensino estrutural ainda ocorre principalmente no local físico chamado escola, nas datas e horas prescritas. O foco continua sendo o local, as escolas rejeitam amplamente qualquer movimento para reconhecer a aprendizagem fora da escola ou para colaborar e interagir com outras partes na educação dos jovens.
As escolas, como as fábricas da antiguidade, ainda funcionam como entidades autônomas, currículo, ensino, avaliação de alunos e operações diárias destinadas a serem usadas apenas dentro das salas de aula, em horário escolar.
O acesso físico e digital ao funcionamento da escola continua limitado, com os pais com pouca compreensão e sem voz no ensino, ocorrendo a portas fechadas da sala de aula.
Os alunos se movem como coortes etárias ao longo de uma linha de produção de 12/13 anos, onde ainda há uma forte divisão do trabalho, com os alunos sempre ensinando em grupos de classe, com professores solitários ensinando sua parte designada no currículo do ensino fundamental e médio.
Por serem obrigados a se concentrar nos micro, a maioria dos professores em sala de aula, especialmente no nível secundário, é profissionalmente desapontada, sem a compreensão macro do funcionamento total da escola necessário para ajudar a trazer mudanças organizacionais.
O ensino, como o movimento da coorte etária, continua a ser linear por natureza, planejado, estruturado de maneira rígida, controlado por professores, com a maioria das áreas de aprendizado ministradas ano após ano. Na maioria das situações, é prescrito o tempo gasto no ensino de várias áreas do currículo, havendo pouco espaço para o ensino espontâneo, integrado e colaborativo ou o uso de microcrédito.
A maior parte do ensino, aprendizagem, avaliação e certificação dos alunos continua a ter um forte foco acadêmico, com os acadêmicos terciários moldando invariavelmente o programa de ensino, garantindo que os ‘padrões’ acadêmicos sejam mantidos e que os alunos ‘certos’ sejam preparados para a universidade. O local de trabalho continua a ter relativamente pouca influência no ensino escolar, ficando um segundo distante para os acadêmicos.
A escolaridade global, através do regime de testes interno e externo, continua a classificar e peneirar, com os exames finais manuscritos finais, invariavelmente baseados em papel, recompensando futuros funcionários da gerência.
Significativamente, os dados coletados na realização dos testes acadêmicos da Era Industrial aumentaram seu próprio setor, setor privado e público, que, por sua vez, usa esses dados para reforçar o status quo.
A ‘qualidade’ e ‘eficácia’ da linha de produção é fortemente supervisionada por um conjunto de autoridades escolares dentro e fora. Na escola, os professores são controlados pelos gerentes de suas unidades, que por sua vez são obrigados a seguir os ditames de um conjunto de grupos de controle externos, como os burocratas do escritório central, auditores, inspetores, agências curriculares, conselhos de exame e o professor. autoridades de registro e normas de ensino.
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A remuneração e recompensa do pessoal, para os professores, o apoio profissional, o executivo e os chefes ainda é baseada no pensamento tradicional. A recompensa tem a capacidade de manter o status quo, de maneira livre de riscos, raramente com incentivos para inovar.
Enquanto os governos em todo o mundo continuam louvando a abertura de sua mais recente ‘escola do futuro’, o código de construção de escolas do sistema invariavelmente continua a preparar as instalações para a administração da escola tradicional.
Organizacional
As escolas organizacionais continuam, em geral, a ser fortemente hierárquicas, com o diretor no topo da pirâmide sendo o principal tomador de decisão, a maioria não quer distribuir o controle unilateral e capacitar os outros.
Além disso, a maioria das escolas, chefes e até governos acredita que apenas os profissionais que trabalham no local da escola podem e devem ensinar, invariavelmente, não querem reconhecer nenhum aprendizado ou ensino fora da escola.
A avaliação e credenciamento dos alunos são monopolizadas com zelo pelas escolas e autoridades educacionais.
Aprecia-se que, ao longo do século passado, houve escolas em todos os níveis que procuraram achatar a hierarquia e capacitar mais a comunidade, além de se afastarem da curva do sino, mas elas continuam sendo sempre uma minoria.
Na maioria dos casos, um pequeno executivo dirige a escola.
A maioria dos professores e da equipe de suporte profissional permanece sem poder, microgerenciada, restrita à sua área de responsabilidade, com pouca ou nenhuma influência no trabalho macro da escola.
Os pais e os alunos, os clientes, sentam-se no fundo da pirâmide, sem ter voz real nas operações da escola, com as crianças, sem voz no ensino ou no aprendizado, obrigados a cumprir instantaneamente todas as demandas da equipe.
Os profissionais sabem melhor, e espera-se que os clientes apreciem essa experiência.
Embora, ao longo das décadas, tenha sido tentada uma mudança organizacional significativa, a maioria das escolas atualmente e, principalmente, o secundário permanecem fortemente segmentadas, com as unidades / faculdades tendo autoridade significativa sobre as operações ‘suas’ e os professores continuando a trabalhar sozinhos com os ‘seus’ alunos ‘ Os esforços para integrar melhor o ensino, para que os professores colaborem, geralmente são frustrados pelas faculdades que se recusam a ceder o poder.
Cultural
Culturalmente, a maioria das escolas mudou pouco no século passado.
Os ‘mestres’, embora agora principalmente mulheres, permanecem muito no controle, ditando cada movimento dos estudantes.
A cultura de aprendizagem é invariavelmente de natureza autocrática.
Os alunos do ensino fundamental e médio estão desconfiados, sem poder, sem voz no aprendizado, o que é ensinado ou avaliado, quando ou como. Seu considerável aprendizado fora da escola com o digital raramente é reconhecido. O contraste entre as culturas de aprendizagem dentro e fora da escola é cada vez maior, com os jovens conectados digitalmente em todo o mundo sendo confiados e capacitados para assumir o controle de seu aprendizado com os digitais.
Enquanto as escolas continuam proibindo o uso de tecnologias pessoais na escola, as famílias dos alunos apoiam ativamente o uso astuto de seus filhos 24/7/365 dessas tecnologias em sua aprendizagem.
O medo permanece muito real a partir dos anos da primeira infância. Hoje, como era há um século atrás, espera-se que os alunos obedeçam imediatamente, se conformam, entendendo que, se não o fizerem, serão disciplinados, não importa quão insignificantes ou insignificantes sejam as instruções.
É provável que a maioria dos pais, exceto em ocasiões especiais, relute em entrar na escola, principalmente se estiver vendo a cabeça.
O cenário de “atletas e esgotamentos”, tão apropriadamente descrito por Eckert em 1989, ainda se mantém globalmente. Os empreendedores acadêmicos, que sabem como jogar o jogo, são recompensados, e aqueles cujos interesses e talentos se encontram em outros lugares são amplamente desconsiderados, a menos que atuem.
Humano
Os recursos humanos fornecidos pelas escolas são aqueles preparados pelas universidades e empregadores para manter o status quo, onde todos sabem seu lugar.
Poucos, se alguma dessas instituições procurou desenvolver diretores com a habilidade e mentalidade adequadas, capazes de liderar e desenvolver com sucesso uma organização digitalmente madura, altamente complexa e em constante evolução, cada vez mais integrada.
O pequeno quadro de chefes capazes de desempenhar esse papel e liderar com sucesso uma escola digital é amplamente desenvolvido.
Sua liderança, como os CEOs do mestrado digital em negócios (Westerman, et.al, 2014), é fundamental para a evolução digital bem-sucedida e a transformação da escola.
Enquanto os empregadores falam continuamente sobre a nomeação de ‘líderes’ como chefes, invariavelmente nomeiam ‘gerentes’ que podem fazer as ofertas do estado, sem a capacidade ou o desejo de mudar acentuadamente uma escola, ou continuar importante o trabalho de um chefe inovador.
Esses ‘gerentes’ são uma das restrições mais reveladoras de mudanças significativas na escola, independentemente de quão boa é a equipe.
Os autores conhecem alguns critérios de seleção projetados para nomear líderes de escolas digitais.
Curiosamente, em um mundo conectado, poucas escolas ou autoridades educacionais optaram
tirar proveito do que Shirky (2012) denomina o excedente cognitivo das sociedades em rede, essa disposição aparentemente ilimitada para as pessoas on-line ajudarem outras pessoas.
Em vez disso, o foco parece ser a imposição de controles cada vez maiores sobre os recursos humanos limitados existentes, levantando a responsabilidade, restringindo a capacidade de atrair outras pessoas para o aprendizado, obrigando verificações policiais, exigindo normas nacionais e exigindo credenciamento regular.
Conclusão
A essas restrições já consideráveis, é preciso acrescentar os muitos obstáculos legislativos, históricos e sociais.
Você invariavelmente pensará nos outros.
É fácil ver por que a maioria das escolas não mudou fundamentalmente nos últimos cinquenta anos, por que tão pouca inovação é sustentada e por que a maioria das escolas provavelmente permanecerá a mesma por muitos anos – apesar da necessidade de evoluir.
Agradavelmente, a experiência das escolas pioneiras revela que a mudança de uma base digital para uma base cada vez mais digital permite que a escola supere muitos dos impedimentos, mas outros permanecerão frustrando seus esforços.
A chave é entender que elas existem, que algumas não podem ser alteradas ou mesmo ignoradas, mas a maioria pode ser abordada com astúcia como uma comunidade escolar.
As escolas, como organizações formais aprovadas pelo estado, nunca terão a liberdade de famílias conectadas digitalmente, mas como construções digitais, elas podem ser configuradas para fornecer uma educação contemporânea muito mais adequada do que agora.
Ao optar por liderar uma escola digital e fornecer o que você acredita ser a educação desejada, você pode estar voando sozinho, sem o apoio da maioria dos diretores, da autoridade educacional, dos educadores terciários ou do governo.
Alguns podem até se opor ativamente à sua busca.
Mas essa mudança no nível da escola é possível.
O mesmo acontece com a capacidade de sustentar essa mudança.
Mas exige cabeças astutas e comprometidas, com visão que entendam os desafios e as realidades e que estejam dispostas a arcar com o fardo resultante de querer fazer o melhor pelos alunos.
